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Rubén Darío Buitrón

Un documento de Harvard Business School (2004) narra el caso de Christine Day, vicepresidente senior de administración de la empresa cafetera Starbucks, de Estados Unidos, quien en 2002, mientras su jefe, Howard Schultz, se jactaba de que su negocio “era a prueba de recesión”, se alistaba para presentar un plan a Schultz y a Orin Smith, director general de la empresa.

El proyecto de Christine Day, que debería presentarse en dos días a sus superiores, pretendía “invertir anualmente 40 millones de dólares adicionales en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que cada local añadiera el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. ‘La idea es mejorar la velocidad de servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del cliente”, pensaba Day.

Lo que en el fondo ocurría, sin embargo, era que Schultz y Smith manejaban el boyante negocio con la suposición de que Starbucks daba un buen servicio al cliente, pero Day estaba convencida de que habían “comenzado a perder de vista al consumidor (…). Debido a nuestro foco en construir la marca e introducir productos nuevos, simplemente hemos dejado de hablar acerca del cliente. Hemos perdido la conexión entre satisfacer a nuestros clientes y hacer crecer al negocio”.

¿Sobre qué argumentos podría Day sostener sus argumentos frente a los máximos directivos de la empresa? Según el documento que estamos analizando, “la estructura organizativa también implicaba que que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces pasaban por alto. “Tendemos a ser muy buenos en recopilar datos del mercado –advertía Day-, pero no siempre usamos esta información para informar la toma de decisiones”.

El tema de fondo, para Day y muchos de los “socios” o empleados de Starbucks, era que les llegaba información de los estudios de mercado que contradecían ciertas suposiciones fundamentales acerca de nuestra marca y de nuestros clientes. El problema fue que esta evidencia estaba por todos lados –pero nadie estaba mirando la ‘película completa’. Como consecuencia, perdimos mucho tiempo antes de que nos diéramos cuenta”.

Lo mismo ocurre con los medios convencionales en el mundo. Sus directivos siguen manejando las empresas de comunicación e información a base de supuestos y de percepciones.

“Muchos canales de televisión se amodorraron en conceptos de programación que no cambian, mientras la gente sí lo hace… (Rey, 2005)”.

En el libro “Del consumidor al ciudadano”, el sociólogo y periodista colombiano Germán Rey asegura que la prensa tradicional no cambia bajo la presunción de que tienen su público cautivo y que no es necesario arriesgar:

“Los públicos se han segmentado. La uniformidad de las audiencias ha desaparecido para dar paso a la creación de parrillas a la orden y a la existencia de comunidades específicas de televidentes. Grandes transformaciones se han vivido en la cultura y en la vida social. Al lado de la urbanización, la revolución de las mujeres, la secularización de la vida cotidiana, el auge de las culturas masivas. Vivir en la ciudad, ser joven, mujer u homosexual, pasar del barrio a la ciudadela, la aparición de los centros comerciales, los conciertos masivos o la renovación de las relaciones afectivas… Todo esto tiene relación con ver televisión”.

Parecería, sin embargo, que muchos directivos, propietarios o accionistas de los canales de televisión no se han percatado de estos cambios esenciales en la vida cotidiana, en los hábitos de la gente. Y que, aferrados a un poco creíble medición de audiencias o “rating”, prefieren cerrar los ojos ante la realidad.

En el estudio “El rating es un misterio en el Ecuador”, del 14 de febrero de 2012, publicado en https://tvparami.wordpress.com, queda claro que el manejo de este tipo de medición presenta fragilidades y es poco transparente, pues depende de factores que, en verdad, no permiten al propietario o dueño del medio mirar y valorar sus cifras con precisión para diseñar planes de cambio en función de esos datos.

Leamos un fragmento del estudio citado: “La percepción ciudadana contrasta con la realidad cuando se intenta determinar cuál es el canal de televisión más visto en el Ecuador. En un sondeo rápido, de 250 personas consultadas, más del 40 por ciento opinó que dicho canal es Ecuavisa y solo el 1,6 por ciento pensó en TC Televisión. No obstante, el canal con mayor sintonía en el territorio nacional –refiriéndose a la oferta local, por supuesto, es TC.

“En eso concuerdan los directores de programación de siete frecuencias en el mercado ecuatoriano (Ecuavisa, RTS, Teleamazonas, Gama, TC, Canal Uno y Ecuador TV), quienes disponen de datos de medición de audiencias en el país, información proporcionada por la única compañía dedicada a medir el rating en Ecuador: la empresa brasilera Ibope, la más grande empresa de investigación de mercados en Latinoamérica, según afirma en su propia página web.

“Si existen tales estudios, ¿a qué se debe la desinformación de los televidentes? La respuesta se anida en las políticas de Ibope, que solo otorga los datos de rating a los canales que contratan sus servicios. Los beneficiarios manejan la información con secretismo, a veces reservándola para instancias gerenciales, sin transparentarla ante su clientela (los televidentes) y en algunos casos hasta manteniéndola oculta de los propios empleados.

“La periodista y catedrática de Teorías de la Comunicación, Torffe Quintero, dice que la estrategia de Ibope apunta, igual que los medios de televisión, a ocultar los datos para que los televidentes se conformen con aquello de que los medios ‘dan lo que pide’ el público.

“Quintero considera que si un usuario no sabe realmente cuál es el rating de un programa debe limitarse a creer lo que el mismo medio dice, lo que contribuye a disminuir la criticidad del público. Lastimosamente –concluye Quintero- la sociedad se acostumbró a recibir información del poder, desde el poder y favorecedora al poder”.

Así que, al igual que los grandes ejecutivos de Starbucks, que se concentraban en mirar el bosque y no los árboles, abandonando sus valores fundacionales y perdiendo la perspectiva de la necesidad de las transformaciones externas, los canales de TV “no están interesados en reflejar la realidad sino en competir entre ellos. Una cadena televisiva no puede permitirse carecer de la noticia que posee su rival directo y, en consecuencia, todos acaban observando no la vida real sino a la competencia”. (Kapuscinski, 2003).

La urgencia de los directivos de los canales ecuatorianos de TV es tomar decisiones de cambio en función de los nuevos tiempos, así como  Shultz transformó sus conceptos, pero no todo logra redondearse cuando el propietario no termina por entender que vivía una crisis de estancamiento pese al crecimiento económico, asunto que  Christine Day lo tuvo claro siempre:

“He tenido que tomar decisiones duras y he llegado a la conclusión de que los intereses de la organización son contrarios a los intereses de una persona o un grupo. Sacrificar los sentimientos de las personas y, en más de una ocasión, una relación personal por el bien de miles de socios ha sido uno de los elementos más dolorosos de mi trabajo en Starbucks. Se hacía necesario un cambio de rumbo”. (Schultz, 2011).

¿Hasta qué punto Schultz resuelve la situación y en qué medida ha dejado su obsesión por ganar a pesar de su descuido con los clientes?

“La normalización se celebra con mucho bombo como cultura global y se utiliza contra los intereses de los empleados, que quieren una remuneración decente y condiciones de trabajo humanas. Si alguien opone resistencia, le recuerdan la ideología de la ‘gran familia’ o, si eso no da resultado, lo silencian con controles y despidos”. (Wallraff, 2010).

La lección final es que el equilibrio es la clave para el éxito, pero un éxito que debe basarse en la satisfacción de todos: propietarios, socios, empleados y clientes, no sobre la explotación de uno de los dos últimos.

Schultz lo logra, en apariencia, a costa de la explotación de sus empleados. El dueño de un medio, en cambio, como  Day, está obligado a conseguir el justo medio, el punto donde el modelo de negocio es una circunferencia que abraza a todos por igual.

En el caso de los medios, “la transformación social que ya venía en camino –y sobre la cual no hay dudas- está rompiendo los viejos monopolios de la comunicación y del poder para crear nuevas posibilidades de expresión libre y democracia política porque la clave es entender que el carácter del público cambió y este selecciona y desecha rápidamente lo que le gusta o no”. (Starr, Paul, en “El fin de los periódicos”).

La fijación de Shultz o la sensatez de Christine Day. He ahí los dos caminos que los medios tienen para su futuro inmediato.

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Bibliografía

-“Starbucks: Brindando servicio al cliente”, ensayo de Youngme Moon y John Quelch. Harvard Business School, febrero 2014.

-La TV, del consumidor al ciudadano. Compilador: Omar Rincón. La Crujía Ediciones, Buenos Aires, 2005.

https://tvparami.wordpress.com/2012/02/14/el-rating-es-un-misterio-en-ecuador/

-“Los cínicos no sirven para este oficio”. Riszard Kapuscinski. Editorial Anagrama, Barcelona, 2003.

– “El desafío Starbucks”, por Howard Schultz. Prisa Ediciones, Madrid, 2011.

-“Con los perdedores del mejor de los mundos”, Günter Wallraff. Anagrama, Barcelona, 2010.|

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